Die Situation:
Nach dem Kauf eines Produktionsunternehmens mussten zwei sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen auf Bereichsebene angeglichen werden. Die wirtschaftliche Entwicklung des neuen Unternehmens-bereiches ist nach der Fusion sehr erfolgreich verlaufen, das Modell soll daher weltweit aufgebaut werden. Es gibt jedoch viele internen Differenzen, deren Auswirkungen nach 2 Jahren immer noch spürbar sind. Eine aktuelle Mitarbeiterbefragung verstärkte die Einschätzung, dass es weiterhin zwei Unternehmen gibt, mit viel Verbesserungspotential in der Zusammenarbeit:
- es gibt immer noch Machtkämpfe
- die Mitarbeiter sind nicht im gewünschten Maße identifiziert
- man achtet darauf, wer "von Unternehmen X" und wer "von Unternehmen Y" ist
- "es wird nur von Zahlen, nicht von Menschen gesprochen"
- die Hierarchie und Führung funktioniert nicht
- die Schnittstellen zwischen Büro, Vertrieb und Produktion weisen Reibungsverluste auf
- die Kommunikation untereinander muss verbessert werden.
Der Geschäftsbereichsleiter sieht die Notwendigkeit, Gemeinsamkeiten herzustellen und hat als erste Schritte Events organisiert, wie Frühstücksbrunch oder Grillfeste, damit die Mitarbeiter zusammenkommen und sich die Beziehungen verbessern. Auch für die Führungskräfte soll sichtbar werden, dass alle auf der gleichen Ebene sind. Die Ergebnisse der oben erwähnten Mitarbeiterbefragung sind nun Anlass, weitere Schritte anzugehen und den Bereich systematisch für die Zukunft zu rüsten.
Ein Entwicklungskonzept in dieser Situation kann zwei sehr positive, erfolgswirksame Einflussfaktoren nutzen: Zum einen ist die ganze Mannschaft trotz aller beschriebenen Mängel, Querelen und Reibungsverluste vor allem eins: erfolgreich! Die Führungskräfte und Mitarbeiter haben ein erhebliches Wachstum bewältigt, und das Geschäftsmodell des Bereichs wird offensichtlich im Konzern als vorbildhaft angesehen. Zum zweiten verändern sich dadurch die Geschäftsanforderungen an den Bereich und wirken als neue Herausforderungen: Wie bewältigen wir den wachsenden Markt und wie stabilisieren und optimieren wir unsere Organisation?
Beide Einflussfaktoren ermöglichen es, den Entwicklungsprozess an der künftigen Strategie und den veränderten Außenbedingungen anzuknüpfen. Die Ausgangsfrage für alle Beteiligten ist damit: Was wollen bzw. werden wir tun, um die weiteren Anforderungen der Zukunft zu erfüllen und unsere Leistungen aufrecht zu erhalten / zu verbessern?
Es wird deutlich, dass alle, Führungskräfte und Mitarbeiter, daran mitarbeiten müssen, die erfolgreiche Organisation zu stärken. Der Blick auf die Vergangenheit wird überflüssig, ebenso die Suche nach Schuldigen. Dadurch wird eine für Veränderungen kontraproduktive Defizitorientierung vermieden, die immer Widerstände bei Mitarbeitern hervorruft, weil sie nicht akzeptiert wird: Wir müssen uns verändern, weil es bei uns intern so schlecht läuft! In Veränderungsprojekten wie diesem ist dafür zu sorgen, dass alle Teilnehmer in ihren Alltagsaktivitäten unterstützt werden, um ihre persönliche Performance bezogen auf die Ziele zu verbessern.
Die Maßnahmen:
context empfiehlt daher zu diesem Zeitpunkt mit einem Methodenmix zu arbeiten, aus:
Workshops zur Klärung, Informationseinheiten zur Wissensvermittlung, Trainingssequenzen zur Übung von Verhalten, Umsetzungsprojekten zur Anwendung im Alltag und Coaching zur gezielten Unterstützung . Die einzelnen, möglichen Arbeitsschritte sind dadurch effektiv und flexibel zu gestalten. Dies sollen die verschiedenen Perspektiven der Entwicklung sein:
Zukunftsbild
Zur Überwindung des Zwei-Firmen-Denkens der Vergangenheit brauchen wir ein Bild, eine Vision, eine anschauliche Strategie für die neue, gemeinsame Gestaltung der Zukunft. Zwei "alte" Kulturen der Vergangenheit werden zu einer neuen gemeinsamen "Wunsch"-Kultur der Zukunft transformiert. Damit erhält der Entwicklungsprozess eine Richtung.
Bereichsgestaltung
Welches sind die konkreten Geschäftsanforderungen, was fordern der Markt, die Kunden, der Konzern von uns? Wie müssen wir uns organisieren? Welche Prozesse benötigen wir, um diese Anforderungen zu erfüllen? Wenn diese Fragen beantwortet werden, erhält der Entwicklungsprozess einen messbaren Nutzen und eine Legitimation.
Prozessverbesserungen
Welche Schnittstellen/Reibungsverluste gibt es, wo benötigen wir überflüssige Energie, was müssen wir tun, damit unsere Arbeit einfacher, besser, schneller und preiswerter wird? Durch diese Perspektive erhält der Entwicklungsprozess einen Bezug zu den Arbeitsinhalten.
Führungsverständnis
Welche Art von Führung benötigen wir, um diese Themen an unsere Mitarbeiter heranzubringen, und sie erfolgreich umzusetzen? Durch die Klärung dieser Frage erhalten die Änderungen des Führungsverhaltens konkrete Ziele.
Führungsverhalten
Wie wollen wir führen, welches konkrete Führungsverhalten unterstützt unsere Ziele und fördert die Motivation und Loyalität aller Mitarbeiter? Welche Führungsinstrumente benötigen wir dafür? Hiermit erhält der Lernprozess einen Inhalt.
Teamentwicklung
Die Führungskräfte entwickeln den Rahmen für den Entwicklungsprozess, initiieren und unterstützen ihn in ihrem Verantwortungsbereich, so dass Verhaltensänderungen auf Team- und Mitarbeiterebene wirksam werden. Dieser Lernprozess kann durch Teamentwicklungen wirksam unterstützt werden. Damit erhält der Entwicklungsprozess eine Breitenwirkung.
Umgesetzt wurden diese Perspektiven in 10 Projektschritten:
1. Auftragsgespräch und Zieldefinition
2. Situationsanalyse
3. Feinkonzeption
4. Zukunfts-Workshop der Geschäftsbereichsleitung
5. Kick-off-Workshop. Führungsmodell und Führungsanforderungen
6. Workshop 1: Führungsverständnis und Führungsinstrumente
7. Gruppen-Coachings 1 + 2
8. Workshop 2: Kommunikation und Konflikt in der Führung
9. Gruppen-Coachings 3 + 4
10. Review-Workshop mit allen Beteiligten zum Abschluss des Projekts
Der Ausblick:
Die in der Situationsanalyse erhobenen Konfliktpotentiale konnten überwiegend auf einer sachlich-fachlichen Ebene zu einer Lösung geführt werden. Das mangelnde Wissen übereinander, die Sorge um die eigene Position und Wertschätzungsthemen entzündeten sich an diesen Sachfragen und verhinderten deren Lösung. Erste moderierte Problemlösungsprozesse lösten eine Art Schneeballeffekt aus: Ach, es geht ja doch mit den anderen, die sind gar nicht so schlimm! Der Fokus der Führungskräfte auf Gemeinsamkeiten unterstützte diese Tendenz und signalisierte im ganzen Unternehmen, dass es „erlaubt“ ist, mit den „Anderen“ zu arbeiten und dies keinen Loyalitätsbruch zur alten Gruppe bedeutet.
Regelmäßige übergeordnete Workshops wurden beibehalten, die neue Organisation und definierte Prozesse immer wieder überprüft und noch einige Male optimiert, ohne den Blick auf Proporz und Ansprüche der alten Kulturen berücksichtigen zu müssen.
