Die Situation:
Ein Chemie-Unternehmen hat begonnen, die zentrale Instandhaltung auszubauen, das Konzept hat aber bislang nicht den erwünschten Umsetzungsgrad erlangt. In einem begleiteten Prozess soll nun die Chance genutzt werden, mit zusätzlichen Mitarbeitern die Umsetzung zu forcieren. Ca. 20 Schlosser, übernommen aus einer anderen Anlage, werden in Schulungsprogrammen auf ihre neue Tätigkeit vorbereitet. Darüber hinaus besteht Bedarf an Technikern/Ingenieuren, die Koordinations- und Steuerungsfunktionen wahrnehmen sollen, um mittelfristig das Know-How aufzubauen, um die Rolle des Main Contractors übernehmen zu können.
Der Betriebsrat unterstützt das Konzept.
Diese Ziele wurden zu Beginn des begleiteten Prozesses vom Steuerkreis definiert:
- Verlagerung der Instandhaltung von den Kontraktoren zur ZIS
- Koordination und Steuerung aller Instandhaltungsaktivitäten durch die ZIS
- Realisierung von Einsparpotenzialen
- Forcierte Umsetzung des Konzepts ZIS
- Förderung und aktive Gestaltung der internen IS-Aktivitäten
- Integration der Mitarbeiter in die neue Struktur
- Gemeinsames Verständnis der Mitarbeiter an den Anlagen und der ZIS
- Erreichen eines Commitments aller Beteiligten zur Zielerreichung
Die Maßnahmen:
Die folgenden Schritte wurden in einem iterativen Prozess nach situativer step-by-step-Planung über eine Zeitspanne von 8 Monaten umgesetzt
- Steuergruppe 1: „Systemdiagnose“
Erhebung Status Quo Projektstand, Klärung von Projektnutzen und Zielen (Organisationskompass) - Steuergruppe 2: „Vorbereitung“
Einführung von Zielkarte und Masterplan als Tools, Vorbereitung Info und Kick-off/Teamentwicklung für die neu gegründete Planungsabteilung - Workshop 1 Planungsabteilung: „Kick-off Teamfindung“
Gemeinsames Verständnis und Ausrichtung, Stand des Konzepts kennen und fortschreiben, Anforderungen ans Team klären, Spielregeln vereinbaren, Commitment zum Konzept - Steuergruppe 3: „Betroffene beteiligen“
Zielkarte / Masterplan fortschreiben, Info-Workshop IS vorbereiten, Konzept operationalisieren, Info Produktion/Anlagenleiter vorbereiten - Info-Workshop „Buy In“ für alle Mitarbeiter der Instandhaltung
Klärung von Strukturen, Abläufen, Rollen und Aufgaben des Konzepts „Starke Instandhaltung“, Austausch ermöglicht, Konsequenzen des Konzepts vermittelt, Commitment zum Projekt - Steuergruppe 4: „Führungskräfte Produktion“
weitere Verfeinerung des Konzepts, Vorbereitung der Präsentationsinhalte und des Workshops für die Anlagenleiter/Meister - Workshop 1 Produktion: „Einbindung der Führungskräfte“
Nutzen, Ziele, Struktur und Abläufe vorstellen, Aufgabenteilung bearbeiten, Bedenken und Ideen aufgreifen, KPIs definieren, nächste Schritte planen - Workshop 2 Planungsabteilung: „Krisenintervention“
Review des Status Quo mit Pilot-Erfahrungen, Konfliktbearbeitungen innen und außen, Führung der Abteilung, Umgang mit Widerständen - Steuergruppe 5: „Reaktionen aus der Produktion“
akute Konflikte und Umgang damit, aktuelle/situative Bedeutung von Führung einführend thematisiert, Workshop 2 Produktion/Anlagenleiter vorbereitet - Workshop 2 Produktion: „Annäherung“
Erfahrungsaustausch aus Pilot PVC, gemeinsame weitere Entwicklung des Konzepts, Vertiefung „Sense of Urgency“, Bedeutung von Beteiligung und Unterstützung, Verfahren und Regeln vereinbaren, Commitment
Der Ausblick:
Parallel zu den letzten beiden Schritten erfolgten personelle Umbesetzungen auf Leitungsebene, die eine gewisse Entspannung der Zusammenarbeit zwischen Produktion und Instandhaltung zur Folge hatten. Das neue Konzept der „Starken Instandhaltung“ wurde „scharf“ geschaltet und wird Schritt für Schritt umgesetzt und nach dem Pilotbereich auf alle Produktionsabteilungen angewandt. Zielkarte und Masterplan werden weiter verwendet, die Kooperation mit weiteren Kontraktoren vertraglich neu definiert. Die Qualifizierungen werden fortgeführt, insgesamt scheint eine Haltung des gemeinsamen Lernens gewonnen zu sein, die sich noch längerfristig bewähren muss.
