Organisations- und Kulturentwicklung

Veränderungsprozesse in einer Organisation professionell gestalten

Wir sprechen von Organisationsentwicklung und nicht von ‚Change Management‘, denn es geht um mehr als das operative Management eines Prozesses. ‚Change Management‘ hat als Begriff die ‚Organisationsentwicklung‘ in den letzten Jahren terminologisch nahezu verdrängt und ist selbst durch inflationäre Verwendung fast zu einer Worthülse degeneriert. Daher sprechen wir lieber von Organisationsentwicklung und meinen damit einen Beratungsansatz, der dabei unterstützt, ganze Organisationen oder größere Teile von ihnen mit den betroffenen Menschen von einem heutigen Zustand in einen anderen, besseren zu bringen.

Wir begleiten Profit- und Non-Profit-Unternehmen z.B.:

  • bei Reorganisationen, in denen sich oft ganze Bereiche rasch neu orientieren und finden müssen, um zu einer Produktivität zurückzufinden, die während solcher Reorganisationen in der Regel deutlich sinkt

  • wenn in bestehenden Organisationen eine kulturelle Neuausrichtung erforderlich wird. Hier geht es den Organisationsmitgliedern darum, sich erneut über ihre Kommunikation, ihre Rollen, Werte- und Zielorientierungen zu verständigen

  • in sich krisenhaft zuspitzenden Situationen, in denen offene oder verdeckte Konflikte Einzelner oder ganzer Gruppen beginnen, die Kooperation zu bestimmen

  • in Projekten, die häufig ein Austragungsort für strukturelle oder mikropolitische Konflikte sind

Ein Vorgehensmodell aus einigen klaren Prozess-Schritten und darin eingebetteten Prinzipien

  • Wir beginnen mit einer Analysephase, in der wir möglichst rasch versuchen, die Situation gemeinsam mit unseren Klienten besser zu verstehen. Erst danach wird eine Veränderung geplant und überhaupt beauftragt. Das bedeutet auch, dass wir ohne eine Chance zu einer eigenen Analyse in kein Veränderungsprojekt eintreten. Nebenbei gesagt, etwas wie eine ‚reine Analyse‘ existiert in der Organisationsentwicklung nicht: Die Analysephase selbst ist schon eine Intervention, bereits vor Beginn eines Prozesses verändert sie bereits die Situation.

  • Aufbauend auf den Ergebnissen entwickeln wir eine Prozessarchitektur, in der wir unterschiedliche Beratungs- und Interventionsformate in einer für alle Beteiligten transparenten Struktur darlegen. Diese Architektur – oder Interventionsmatrix – stellt sicher, dass wir alle für die Veränderung relevanten Personengruppen erfassen (Prinzip der Mehrdimensionalität) und in je dafür geeigneten Verstehensebenen und Arbeitsformen (Prinzip der Mehrperspektivität) vorgehen können. Diese Architekturen wirken auf den ersten Blick komplex – aus unserer Sicht jedoch angemessen komplex. Tatsächlich sind sie die wahrscheinlich schnellste und ökonomisch sinnvollste Form, um Veränderungen rasch einleiten und vor allem nachhaltig bewirken zu können. Wir halten es für wirksamer, Veränderungsvorhaben mit einem solchen Methodenmix und in einem integrierten Prozess zu begegnen als mit singulären Verfahren. Wir lassen so nichts Wesentliches aus.

  • Unsere Methoden und Vorschläge folgen dabei wissenschaftlich fundierten Überlegungen, es sind Modelle zu Organisationen, Führung und Führungsrollen, Gruppen und ihrer Dynamik, individueller Psychologie. Aber das ist nur die Hälfte der Miete. Die tatsächlichen Experten für diesen Prozess sind unsere Klienten selbst – es gibt niemanden sonst, der ihre Situation so gut versteht und beeinflussen kann wie sie. Methodisch heißt dies auch, dass mit unserem Vorschlag ein Anfang gemacht ist, dessen Wirkungen wir in konkreten Schritten gemeinsam überprüfen und neue Überlegungen aus dieser Praxis entwickeln. Die Reflexion beeinflusst hier die Praxis, und die schrittweise Praxis unserer Klienten wiederum erneuert die Basis für neue Reflexion (Prinzip der Abduktion). Wir wenden also nicht schlicht 'Tools' an, sondern finden gemeinsam Lösungen, die für die spezifische Situation am besten geeignet sind.

  • Wie groß und komplex eine Organisation auch sein mag, zu ihrer Veränderung und Entwicklung arbeiten wir zunächst mit einer überschaubaren Zahl von Menschen, die daran interessiert sind. Das Konkrete an einer Organisation sind nur die in ihnen arbeitenden, an ihnen beteiligten Menschen, und die Veränderung einer Organisation ist nur durch deren Aktivität, durch die Arbeit an deren Wahrnehmungen, Haltungen und Handlungen möglich. Daher bilden auch in noch so komplexen, noch so großen Veränderungsvorhaben die konkreten Arbeitssituationen und Bedarfe einer Gruppe verantwortlicher Führungskräfte meist den ersten Fokus der Veränderung. Alle Fragen, die Veränderungsprozesse hervorbringen, bilden sich bei ihnen ab und müssen zunächst hier geklärt werden. Wir versuchen, so rasch wie möglich diese Gruppe zu bilden und als Steuerungsgruppe für den Veränderungsprozess zu etablieren. Eine zentrale Arbeitsform ist dafür ein regelmäßiges Heraustreten dieser Gruppe aus dem operativen Handeln, die Einnahme einer Steuerungsperspektive, die Reflexion der offenen oder verdeckten Prämissen des gemeinsamen Handelns (Prinzip der Reflexion). Oft ist dafür eine erhöhte Gruppenkohärenz in den Führungskräfte-Gruppen oder die Regulierung von Konflikten eine Voraussetzung, und auch dafür sorgen wir.

  • Und was ist das Ergebnis? Organisationsentwickler können diese Frage zu Beginn eines Prozesses aus methodischen Gründen nicht seriös beantworten, und dürfen es auch nicht. Organisationsentwicklung kann sinnvoll nur step by step gestaltet werden. Der Grund ist, dass Veränderungsprozesse in allen sozialen Systemen, die lebende Systeme sind, eine eigene Dynamik besitzen, mitunter auch eine Eigenzeitlichkeit; sie können sprunghaft verlaufen, sehr viel rascher Ergebnisse erzeugen als erwartet, oder auf zuvor nicht gesehene Widerstände stoßen, die bearbeitet werden müssen. Wir werten daher jeden Schritt gemeinsam aus, planen den nächsten erst davon ausgehend (Prinzip der Iteration) und arbeiten damit zeitlich nahe an realen Ereignissen.

  • Dabei besteht unser Auftrag darin, Prozesse so zu gestalten, dass die Interessen interner und externer Stakeholder balanciert werden können (Prinzip der Allparteilichkeit der Berater), was eine Balance von Werten einschließt, wie z.B. zwischen einer optimierten Produktivität auf der einen Seite und der einer Humanität auf der anderen. Und dies durch einen Prozess, der die betroffenen Mitarbeiter schrittweise und möglichst umfassend beteiligt.

Konzeptionelle und praktische Entsprechungen zu agilen Methoden

Insgesamt ist Organisationsentwicklung für ein klassisches betriebswirtschaftliches Denken oder ein davon geprägtes Führungsverständnis fast eine Provokation, denn
 

  • Der Prozess ist ein Prozess und kein Projekt

  • Prozessorientierung ist (zunächst) wichtiger als Zielorientierung

  • Reflexion ist (zunächst) wichtiger als Aktion

  • (Reflexions-) Schleifen sind gut und unverzichtbar

  • Reden ist (zunächst) wichtiger als Handeln

  • Alle Nicht-Themen (Wer denkt und fühlt was, und warum) sind (zunächst) wichtiger als die Themen (Ziele, Prozesse, Strukturen, Finanzen…)

  • Und: Es liegt große Kraft darin, wenn Gruppen sich (zunächst) mit sich selbst beschäftigen. Gerade deshalb funktionieren sie.

Solche Prinzipien einer typischen Prozessbegleitung wurden in der Organisationsentwicklung zunächst praktisch und empirisch ermittelt und erst danach als Muster erfolgreicher Veränderungsprozesse auch theoretisch fundiert. Letzlich handelt es sich bei ihnen um die Beobachtung erfolgreicher Praxis. Das jüngste Beispiel für eine Integration dieser Beobachtungen in ein relativ neues Modell ist das Agile Manifest. Derzeit ist auch wissenschaftlich noch unklar, ob es sich hierbei um alten Wein in neuen Schläuchen handelt. Wir beteiligen uns zwar intensiv an dieser Diskussion, sind aber im Moment noch davon entfernt, agile Methoden bereits für die Revolution in der Führung, Kooperation und Organisationsentwicklung zu halten, als die sie mitunter gehandelt werden. Dennoch - als Berater begrüßen wir diese Entwicklung sehr, denn immerhin sorgt sie für eine nochmals verbreiterte Akzeptanz von Haltungen und Prozess-Elementen, die wir seit Jahrzehnten vertreten und anwenden. In diesem Sinne: Werden Sie agil!

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