Komplementärberatung

Komplementärberatung - Business Performance und der menschliche Faktor

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kennt seit vielen Jahren immer wieder neu angesetzte Veränderungs- und Optimierungsprozesse. Die Organisation, die Prozesse, einzelne Arbeitsplätze und Aufgabenzuschnitte werden unter die Lupe genommen. Zahlreiche Konzepte und Methoden stehen dafür zur Verfügung, an unterschiedlichen Stellschrauben Verbesserungen vorzunehmen, die das Unternehmen schlanker, schneller, flexibler und ertragreicher machen. Zur Unterstützung werden Führungskräfte geschult, Mitarbeiter qualifiziert und Teams gefördert.

Warum gibt es trotzdem jedes Jahr aufs Neue eine Vielzahl von Studien von Hochschulen und Consultingfirmen, die belegen, dass deutlich mehr als 50% aller Projekte die gesteckten Ziele nicht erreichen?

Wir sind überzeugt, dass die Bedeutung des menschlichen Faktors oft zu isoliert betrachtet und damit unangemessen eingeschätzt wird. Qualifizierung und Beteiligung sind zwar notwendige, aber keinesfalls hinreichende Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Change-Projekten; und 'Motivation' ist ein gänzlich ungeeignetes Konzept. Vielmehr geht es darum, Identifikation, Zugehörigkeit, Wertschätzung und Bindung zu ermöglichen, also um die aktive Gestaltung der Beziehungen zwischen den Beteiligten in einem sich verändernden Umfeld.

Eine Neuausrichtung der Organisation ist dann erfolgreich, wenn auch die kulturellen Faktoren, die Systemdynamiken und die im Unternehmen wirksamen Werte Aufmerksamkeit erfahren und entwickelt werden. Diese wirksamen Werte sind nicht immer die veröffentlichten. Eine Unternehmenskultur lässt sich nicht einführen oder gar verordnen, sie muss über einen Zeitraum vorgelebt und gefördert werden.

Es gibt unzählige Projektbeispiele zu Prozessoptimierungen, die mit viel Elan und wenig anhaltender Wirkung eingeführt wurden, weil z.B. die Beziehungsdynamiken im Führungsteam durch Vorsicht und Misstrauen geprägt waren, weil die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern mehr Verantwortung und Selbständigkeit nicht zuließen oder weil die Beziehungen in den Teams zu konfliktträchtig waren, um gemeinsam getragene Entscheidungen und Verantwortung zu ermöglichen.

Werden Aufgaben ohne Beteiligung der Mitarbeiter optimiert, so können diese erstaunliche Energie und Kompetenzen entwickeln, die Neuerungen als unausgereift und nicht zielführend aussehen zu lassen. Ohne Berücksichtigung der individuellen Psychodynamiken durch die Führungskräfte entsteht im Veränderungsprozess als Erklärung für schleppende Umsetzungserfolge die beliebte Mär von den „veränderungsunwilligen“ Mitarbeitern.

In dieser komplexen Gemengelage können wir dann Lösungen finden, wenn wir mehr tun, als nur die einzelnen Faktoren isoliert zu betrachten und sie - wenn auch sehr kompetent -, isoliert versuchen zu optimieren. Diese Mehrperspektivität ist ein wesentliches Merkmal der Komplementärberatung.

Die 12 Felder der folgenden Grafik eignen sich, nahezu jedes Unternehmen zu beschreiben, und die darin benannten Faktoren werden in fast jeder Organisation mit unterschiedlichen Konzepten, Methoden und Instrumenten gestaltet. Sie müssen sowohl horizontal als auch vertikal aufeinander abgestimmt werden. Hier ist dauerhafte Führung erforderlich, um die Performance zu sichern. Gary Rummler, einer der Masterminds des Performance Improvement, bezeichnete es als die wichtigste und schwierigste Aufgabe für Führungskräfte, „…to manage the white space between the boxes.“

 

Natürlich sind alle Stichworte in den Kästchen beispielhaft zu verstehen und weder vollständig noch ausschließlich.

Der komplementäre Beratungsansatz verbindet die Konzepte und Instrumente der klassischen Fachberatung und der systemischen Prozessberatung und Organisationsentwicklung. Statt erst die Inhalte der 12 Felder zu optimieren und danach zu schauen, ob und wie die Umsetzung durch Führungskräfte und Mitarbeiter gelingen kann, werden von Beginn der Veränderung an die Ressourcen und Kompetenzen der Organisation genutzt, um einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess zu starten.

Externes und internes Fach- und Prozess-Know-How werden in einem iterativen Planungs- und Reflexionsprozess zusammengeführt und sichern die kulturelle Passung der Veränderungsschritte und die Beteiligung und Identifikation der Menschen in der Organisation. Effiziente und dauerhafte Lösungen werden ermöglicht.

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